Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Entscheiden und Verantworten

In Organisationen herrschen überraschend oft sehr unterschiedliche Vorstellungen von Verantwortung und deren Verteilung. Dies ist häufig der Grund für ein enormes Steigerungspotential bezüglich Qualität und Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen. Denn: Entscheiden ist ohne Verantwortung undenkbar. Es bedarf aber einiger Kenntnis der Verantwortungsarchitektur eines Unternehmens, um Sicherheit zu gewinnen, wer außer mir welche Entscheidungen verantwortet. Alle Entscheidungen, die ich nicht zu verantworten habe, liegen in der Verantwortung anderer. Ich muss deren Verantwortung respektieren und darf einfordern, dass diese ihr nachkommen. Ihnen die Verantwortung zu klauen, geht auf Dauer nicht gut. Ein sinnvolles und kluges Abstimmen der Verantwortungsbereiche und –grenzen steigert nicht nur nachhaltig die Qualität der Entscheidungen, sondern schont auch die Zeit und Kräfte aller Beteiligten. Diese Festlegung der Verantwortungsarchitektur ist der größte Teil der Aufgabe des (Top-) Managements. Sie setzen die Entscheidungsprämissen fest.

Zu diesem Thema haben sich kürzlich über 40 Führungskräfte und Mitarbeiter/innen eines IT-Beratungsunternehmens und fast zeitgleich aber unabhängig voneinander der Vorstand einer Sparkasse die Frage gestellt: Welche Entscheidungen im Unternehmen habe eigentlich ich und welche andere zu verantworten?

Was heißt aber eigentlich Verantwortung im Unternehmen wahrnehmen?
„Wem habe ich im Unternehmen aus meiner Rolle heraus eine verbindliche Antwort zu geben?“

Wir haben versucht für die folgenden 4 Rollen eine Antwort zu geben:

1. für alle Mitglieder einer Organisation
2. für Führungskräfte
3. für Mitarbeiter/innen
4. für Mitglieder im Kontakt nach außen.

  1. Einer alleine kann die Aufgaben der Organisation nicht leisten, alle verantworten also Zusammenarbeit. Die verbindliche Antwort Aller sollte lauten: Ja, ich kooperiere ohne Wenn und Aber. Und Kooperation in Organisationen bedeutet im Kern, an Entscheidungsprozessen teilzuhaben.

    Eine erste Antwort für die IT-Berater wie auch den Vorstand der Sparkasse: Beide Fragesteller verantworten die Art und Weise ihrer Kooperation im Unternehmen – nach allen Seiten. Sie verantworten ihre konstruktive Teilhabe, aber nimmermehr Monopolstellung an den Entscheidungsprozessen. Der Vorstand mag alle Entscheidungen letztendlich nach außen hin verantworten müssen, aber dass und wie die Entscheidungen zustande kommen, ist immer eine Leistung im Zusammenspiel verschiedenster Rollenträger.

  2. Eine Führungskraft gibt ihren zugeordneten Mitarbeitern eine wichtige Antwort: „Das ist die für meinen/unseren Verantwortungsbereich gültige Sicht auf die relevante Welt!“ Diese Verantwortung umfasst alle normativen und strategischen Entscheidungen. Führungskräfte entscheiden im Kern ihrer Rolle den Korridor der operativen Entscheidungen, die wiederum im Verantwortungsbereich der Mitarbeiter/innen liegen. Nicht unerheblich ist: Trifft die Führungskraft diese Entscheidungen ex cathedra? Lässt sie sie irgendwie zustande kommen? Oder stößt sie einen Entscheidungsprozess an und steuert ihn so, dass an dessen Ende ein gemeinsam verbindliches Wirklichkeitsbild steht?
    Die zweite wichtige Antwort ist indirekter Art: Wie die Führungskraft diese Wirklichkeitskonstruktion zustande bringt, setzt ein starkes Zeichen für die Prozesskultur des Entscheidens.
    (Niklas Luhmann bezeichnet diese zwei Antworten als „Entscheidungsprämissen“).

    Meine Antwort an die Führungskräfte des IT-Beraters und insbesondere den Vorstand lautet: Führungskräfte und Manager verantworten erstens die Weltsicht ihres Verantwortungsbereiches und zweitens die Art und Weise, wie entschieden wird.

  3. Mitarbeiter/innen werden als Experten ihrer Profession angestellt. In Summe verantworten sie ihren Vorgesetzten gegenüber eine professionelle Perspektivenvielfalt im Entscheidungsprozess. Dass die „verbindliche Wirklichkeitskonstruktion“ des Vorgesetzten die Mitarbeiter am Ende in ihrem eigenen Entscheiden und Handeln bindet, steht außer Frage, dass diese Bindung mitunter erhebliches Konfliktpotenzial birgt, auch.

    Mitarbeiter in jeder Organisation verantworten dreierlei: den Mut, ihre Professionssicht einzubringen; die Demut, sich letztendlich der verbindlichen Wirklichkeitssicht ihrer Führungskraft anzuschließen; und zum Dritten, diese als Leitlinie der operativen Entscheidungen zu akzeptieren, die sie in ihrer Rolle (und ihren Aufgaben) zu treffen haben.

  4. Mitglieder der Organisation, die diese nach außen hin vertreten, z.B. in Vertragsverhandlungen und Kooperationsabsprachen verantworten die Perspektive ihrer Organisation den Partnern gegenüber. Die Bindung der Partner entsteht erst im Zuge eines gemeinsamen Entscheidungsprozesses mit dem Partner. Das Mitglied der Organisation darf keiner strikten Bindung durch die eigene Organisation unterworfen sein, sondern benötigt einen angemessenen Entscheidungsspielraum.

    Sie erhalten also folgende Antwort: Als Vertreter ihrer Organisation verantworten sie dreierlei. Einmal die Perspektiven ihrer Organisation in die Verhandlung einzubringen und zum anderen, sich ausreichende Verhandlungsspielräume in ihrem Unternehmen zu sichern. Zum Dritten verantworten sie die Gestaltung des Entscheidungsprozesses mit ihren externen Partnern mit dem Ziel, zu einem Verhandlungsergebnis zu kommen.

Und last, not least: Wer eine Entscheidung trifft, für die er nicht verantwortlich ist, ist dennoch für sie verantwortlich. Paradox? Nein. Das ist wie mit den unehelichen Kindern. Wer was in die Welt setzt, auch wenn er es nicht tun dürfte, verantwortet es.
Antwort an alle: Welche Entscheidung Sie auch immer treffen, sie müssen sie auch verantworten unabhängig davon, ob die Entscheidung in ihrer Verantwortung liegt oder nicht. Also seien Sie achtsam, was Ihnen gehört und was nicht.