Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Entscheiden im Spiegel eines Neuro-Spots

Ein Blick auf den Zusammenhang von Entscheiden und Führen mit einer neuropsychologischen Brille

Wir vermuten, dass ein Neuro-Spot auf diese Frage eine hilfreiche Perspektive bietet. Dabei laufen wir jedoch das Risiko, dass schnelle Veränderungswünsche als Illusion entlarvt werden oder sich als ein Langfristschock erweisen könnten. Um eines deutlich zu machen: Schnell geht gar nichts immer dann, wenn nicht bereits neuronale Verknüpfungen/Netzwerke vorhanden sind, an die neue Erkenntnisse anschließen können. Das Gehirn ist, anders als Trends, ein relativ stabiles System, in all seinen Funktionen und evolutionär entwickelten mentalen Landkarten und Verknüpfungen.

Wenn wir nun von Führung sprechen, so hilft ein Blick in unsere frühen Erfahrungen, die wir in diesem Kontext explizit, aber vor allem auch implizit gelernt haben. Die ersten relevanten Erfahrungen die in Verbindung mit Führen und Entscheiden stehen sind die familiären Erfahrungen, also die erlebten Handlungen des Vaters oder Mutter, die in Verbindung mit Führung gesetzt werden können. Daran anschließend finden sich die nächsten Erfahrungen im Kontext des Erziehungssystems, also im Kindergarten oder in der Schule, einem System außerhalb der Familie. Führung haben wir dort als Autorität in Persona des Lehrers, der Leiterin – also der Erwachsenen – erlebt und gelernt. Aber auch durch die Heldengeschichten in Kinderbüchern, die uns zum Einschlafen vorgelesen wurden wurde das mentale Modell entwickelt, dass es die Helden sind, die über weh und wohl verfügen.

Diese personenzentrierte Perspektive auf Führung setzt sich weiter durch, festigt sich als mentale Landkarte und wird auch in der alltäglichen medialen Berichterstattung immer wieder bestätigt und damit gefestigt. Es kommt auf den Einzelnen an der Spitze an der führt und weiß, wie und wo es langgehen muss.

Alles, was der Mensch tut, ist auf Ziele ausgerichtet. Und das, was schnell belohnt wird, ist Führung, dadurch, dass der Mensch ein extrem und zutiefst soziales Wesen ist, wird das alltägliche Handeln in der Rolle der Führung und dieses Verhalten belohnt, nicht aber die Entscheidung oder der Entscheidungsprozess, da dieser erst im Nachhinein als belohnend oder bestrafend identifiziert werden kann (binär: richtige oder falsche Entscheidung). Zudem sind die mentalen Modelle der Hierarchie, die mit Führung oftmals gleichgesetzt wird, unglaublich tief verankert. Dadurch wird Unsicherheit absorbiert und Sicherheit generiert. Ein Aufbrechen dieser starken Imprints löst neue Unsicherheit und damit teilweise Orientierungslosigkeit aus, die der Mensch nur schwer aushält. Denn die Konsequenz wäre, dass sich neue mentale Verschaltungen etablieren müssten – und das über Verhalten und Handlungen und damit gesammelte neue Erfahrungen.

Führen scheint implizit und intuitiv nicht mit Entscheidungsprozessen verschaltet zu sein, es scheinen zwei unterschiedliche mentale Netzwerke zu sein, was die Veränderung – den Zusammenhang – nicht einfacher macht. Da die Wahrnehmung die Kognition schlägt, müsste im organisationalen Alltag und in den Handlungen ein konsistentes, neues und anderes Verständnis etabliert werden in einer konsequenten Art und Weise – sei dies im Kontext von Führung, in Teambesprechungen oder in Entscheidungsprozessen. Mitarbeiter beobachten implizit sehr genau, um zu entscheiden, ob die aktuellen Geschehnisse eine Änderung im Verhalten notwendig machen oder aber nicht. Man kann alleine nichts verändern, sondern es bedarf der Kommunikation im systemischen Sinne, die dann neue Erfahrungen etablieren „könnte“ und damit neue mentale Netzwerke knüpfen würde. Nicht zuletzt müsste man unter dieser Annahme das Zusammenspiel der unterschiedlichen Systemebenen (Team/Organisation/Person) noch einmal in einem erweiterten Lichtkegel ansehen. Der Autopilot ist auch hier wieder am Werke und nicht so leicht – ohne Verhaltenskosten – veränderbar.

Aus unserer Sicht ist es notwendig, den Zusammenhang – und damit die mentalen Netzwerke – von Führen und Entscheiden im organisationalen Alltag zu stärken was zunächst nur über den Piloten also das explizite, reflexive System funktionieren wird und viel Energie und Konsistenz benötigt. Was jedoch nicht zu erwarten ist, sind schnelle Veränderungen. Es benötigt Geduld aber auch konsistentes Handeln und Vor-Leben dieses neuen Zusammenhangs.

Die Gegenspieler sind Hierarchie und klassische Macht, die tief verankert und gelernt sind. Das Gegengewicht muss erst einmal erkannt, aufgebaut und konsistent gelebt werden, bis es in eine neue Routine und damit in den Autopiloten als latente Organisationsregeln wandern kann. Für die Zukunft von Organisationen und deren Antwortfähigkeiten in Bezug auf gesellschaftliche Problemlagen ist dies den Einsatz und die Energie aus unserer Sicht allemal wert. Sich mit diesen Fragen in Bezug auf den Entscheidungsprozess weiterhin zu befassen, sehen wir Potenzial.
Also bis zum nächsten Mal.