Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Wer steuert: der Pilot oder der Autopilot?

Kurzfassung einer Unterhaltung zwischen Dr. Dirk Bayas-Linke und Othmar Sutrich.

Die spannende Frage lautet: Wie können sich Führungskräfte und Organisationen dank eines vertieften Verständnisses der Funktionsweise des Gehirns selbst helfen, ihr Zusammenwirken beim Handeln und Entscheiden leichter, effektiver und damit nachhaltiger zu machen?

Die Neurowissenschaften schicken sich an, sowohl Binsenweisheiten als auch tiefe Erkenntnisse aus vielen anderen Wissensgebieten naturwissenschaftlich zu belegen oder in Frage zu stellen, zu modifizieren, zu sortieren und neu zu bewerten. Sie machen immer mehr die Grenzen und Möglichkeiten deutlich, die aus der Funktionsweise des individuellen Gehirns, d.h. aus den individuellen impliziten und expliziten Prozessen des Wahrnehmens, Fühlens, Denkens, Verstehens, Entscheidens, Handelns und Lernens resultieren. Auch in einer Kurzfassung dürfen 4 höchst praxisrelevante Erkenntnisse nicht fehlen:

  1. Weniger ist mehr, wenn Entscheidungen und Veränderungen in hoher Qualität gestaltet und nachhaltig wirken sollen. Sie verbrauchen viel Energie wegen der damit verbundenen Fokussierung.
  2. Verhalten von Menschen in Organisationen in nützliche neue Gewohnheiten überzuführen bedingt Üben, Üben, Üben. Billiger ist zukunftsfähiges Verhalten nicht zu haben. Nur so gelingen neue, modifizierte neuronale Vernetzungen oder im energetisch optimalen Fall das Andocken von neuem Verhalten an bestehende neuronale Netzwerke.
  3. Die wichtigsten Hebel zur Steigerung der Effektivität des Entscheidens in Organisationen sind das Beobachten, Verstehen und dementsprechende Steuern des Wechselspiels zwischen Autopilot und Pilot im menschlichen Gehirn.
  4. Individuelle und kollektive Achtsamkeit ist der große Regisseur (David Rock) für kluge und nachhaltige Entscheidungen. Mit ihr haben wir potenziell sehr viel mehr an „freiem Willen“ zur Verfügung als uns mancher Neurowissenschaftler medienwirksam glauben macht. Der Regisseur namens Achtsamkeit steuert die Wahrnehmung und somit, ob und wie sich unser explizites und implizites Wissen für kluges Entscheiden situationsgerecht verbindet, oder nicht. Stellt er dem Piloten nur wenige ausgewählte Informationen zur Verfügung, wirkt er am effektivsten.
  5. Worauf beruhen diese 4 Haupterkenntnisse? Die beiden grundlegend verschiedenartigen Systeme sind der Pilot und der Autopilot. Der Pilot ist der Teil des Gehirns, der reflexives Verhalten produziert. Irritationen, “Fehler”, Neues, für eine Person und die Organisation besonders Wichtiges rufen den Piloten auf die Bühne. Andrerseits ist das Gehirn ein wahrer Energie-Sparmeister. Nachdenken ist Energie raubend. Der bewusste Verarbeitungsprozess ist auf die Formel 4/+3 ausgelegt. Diese Kapazitätsbegrenzung macht das Dilemma des Piloten deutlich. Die Hirnforschung widerlegt den selbstgefälligen Glauben der Menschen – ganz im Sinne des Homo Oeconomicus – sie würden alle Entscheidungen rational abwägen und gegenüberstellen. Wäre dies so, würden Sie es nicht schaffen, rechtzeitig zur Arbeit zu kommen und wären bereits vor Arbeitsbeginn völlig erschöpft.

    Unter dem Begriff des “Autopiloten” sind alle impliziten Prozesse im Gehirn zusammengefasst. Sie sind für den Piloten nicht zwingend transparent. Der Autopilot steuert zu einem großen Teil unser Verhalten bei der Arbeit; er sorgt schlicht für unser Überleben. Der Autopilot benötigt im Gegensatz zum Piloten wenig Energie und ist zudem hoch effizient. Dabei operiert er, wie auch der Pilot, sowohl emotional als auch kognitiv. Es sind automatisierte Programme, komplexe mentale Landkarten, die sich vor allem durch implizites Lernen vollzogen haben: What wires together, fires together (Donald Olding Hebb 1949, die sogenannte Hebbsche Lernformel).

    Es gilt in der Gestaltung der Zukunft an den Autopilot anzuschließen und Routinen über neue neuronale Verknüpfungen herzustellen. Dann werden Entscheidungen nachhaltig. Aber das ist ein nicht so einfaches Unterfangen, da es nur im Wechselspiel mit dem Piloten möglich wird.

    Vor allem die Erkenntnis, dass das Gehirn in hohem Maße ein soziales Organ ist, hält für Führungskräfte und Berater – wo es immer um Kommunikation und soziale Interaktion in Teams und Netzwerken und gewachsenen Organisationskulturen geht – noch viele höchst praxisrelevante Schlussfolgerungen bereit.

    Ganz im Sinne des Grundgedankens werden wir auch in zukünftigen Werkstattberichten den Dialog über diese lohnenden Erkenntnisse vertiefen.