Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Thema: Alle reden über Nachhaltigkeit – wir nicht!

“Nachhaltigkeit: Gähn!” – so steht’s geschrieben von Manfred Moldaschl in der Zeitschrift für Organisationsentwicklung 4.2010. Ja, so denken viele. Zweifelsohne ist ein riesiger irreversibler Bewusstseinswandel unterwegs. Je mehr auf allen medialen Kanälen über Nachhaltigkeit auf hohem Niveau informiert und sie eingefordert wird, desto untrüglicher ist dies als Zeichen zu deuten, wie wenig sie verwirklicht ist. Das Normale ist keine Schlagzeile mehr wert.
Die ungelöste Spannung ist groß. Deshalb unterdrücken wir den Gähn-Reflex und halten unsere Aufmerksamkeit auf das Reduzieren der riesigen Lücke zwischen Reden und Tun gerichtet. Das missing link sind Entscheidungen! Was konkret zu der Frage überleitet:
Wie kommt Nachhaltigkeit in die Entscheidungsprozesse der Organisationswelt?

Dazu bieten wir Ihnen erstens einige Thesen, zweitens einige Mosaiksteine, die das nachhaltige Entscheiden in Organisationen voranbringen, und drittens Nachhaltigkeit als Roten Faden durch die einzelnen Beiträge dieses Werkstattberichts. Hier die Thesen:

  1. Nur Entscheidungen in Organisationen erzeugen nachhaltiges Wirtschaften – oder verhindern es. Dies begründet einen sehr engen Zusammenhang.
  2. Die Frage, soll Nachhaltigkeit durch Wirtschaften erzeugt werden oder nicht, hat den Rang einer Entscheidungsprämisse – für die ganze Organisation. Wir sind überzeugt, dass in 20 Jahren (oder so?) “Strategie” und “Nachhaltigkeit” weitgehend zu Synonymen geworden sein werden.
  3. Nachhaltiges Wirtschaften ist das Ergebnis einer Risikobilanz (aus Chancen und Gefahren), die Nachhaltigkeit offiziell in den Blick nimmt.
  4. Der allgegenwärtige operative Effizienzdruck auf Linienmanager macht diese weitgehend unempfänglich für das Thema. Die Gefahren, die für einen Linienmanger bestehen, würde er sich um nachhaltiges Wirtschaften in seinem Verantwortungsbereich kümmern, sind derzeit auf den ersten Blick oft größer als die Chancen.
  5. Eine Risikobilanz unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit kann nur in einem Denk- und Dialograum entstehen, der keine unmittelbare Ergebnisverantwortung hat. Das ist eine Aufgabe von innerbetrieblichen Netzwerken, die mit dem Risikomonitoring beauftragt sind.

Abschließend keine These, sondern ein “Kontextanker” zur Erinnerung warum die Thesen 1 bis 5 nicht nur aus der Sicht von Organisationsberatern relevant sind. Nur in Organisationen der Wirtschaft und allen anderen gesellschaftlichen Funktionsbereichen laufen die nachhaltig relevanten Prozesse des Entscheidens ab. Nur dort wird ein individueller Gedankenblitz oder Handlungsimpuls gesellschaftlich relevante Wirklichkeit. Jedem Tun geht eine implizite oder explizite Entscheidung voraus, auch solche mit nachhaltiger Wirkung. Man kann nicht nicht entscheiden. In der Mitgestaltung dieser Prozesse des Entscheidens finden wir unsere jeweilige nicht delegierbare Verantwortlichkeit – ob als Führungskraft oder Berater, Experte oder Projekt-/Prozessverantwortlicher.

Es wundert doch immer wieder, wie groß auch auf dem Gebiet des Entscheidens in Organisationen die Diskrepanz zwischen gesichertem Wissen der Wissenschaften wie aber auch der Menschen, die in den Organisationen arbeiten und dem Tun bzw. Lassen ist. Wir kennen viele Mosaiksteine / Qualitätsmerkmale des nachhaltig guten Entscheidens: gezielt organisierter Perspektivenwechsel, Wertschätzung für die Präferenzen der anderen Mit-Entscheider, Systemdenken, Dialogqualitäten, Wissen über Prozessmanagement, Wissen wie die relevanten Prozesse im Gehirn ablaufen, mögen als einige wenige Beispiele dienen. (Einige weitere Hinweise haben wir in den DECISIO-Landkarten untergebracht.) Sie sind nicht gängige Praxis in allen Organisationen.

Die große Lücke spornt uns in der Werkstatt und den Dialogen mit Ihnen an, neue Sicherheit durch neue Lösungen zu finden.
Fakt ist: Zukunft generell und Nachhaltigkeit speziell haben im menschlichen Gehirn schlechte Karten – im doppelten Sinn. Das Gehirn hat für Zukunft und Strategie viel weniger Landkarten und viel weniger Vernetzungen als für die Gegenwart und Vergangenheit, bis zurück zum Leben im Busch. „Wir sind die Nachkommen von Menschen, die äußerst aufmerksam waren, wenn es im Busch raschelte.“ (Jonathan Haidt) Die gute Nachricht ist, dass wir dies mit beharrlicher Bewusstseinslenkung und Prioritätensetzung in Organisationen ändern können. Dort liegt der größte Hebel.