Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Ohne gute Entscheidungen keine gelungene Veränderung

Die kritischen Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Veränderungsmanagement werden immer wieder in Studien erforscht bzw. auf den neuen (Erfahrungs-) Stand gebracht. Theoretisch wäre es also leicht, Veränderungsprojekte so aufzusetzen, dass sie als gelungen gelten. Und trotzdem – mehr als die Hälfte der Veränderungsprojekte bleibt deutlich hinter den von den Auftraggebern vorgegebenen Zielen zurück (Capgemini Change Management Studie 2010 und andere). Woran könnte es also liegen?

Die jüngste Banken- und Weltwirtschaftskrise hat deutlich gezeigt, dass viele der bisherigen Routinen zur Bewältigung von organisationalen Herausforderungen fundamental in Frage zu stellen sind. Dies gilt aus meiner Sicht insbesondere für den Entscheidungsprozess. Er ist einer der zentralen Prozesse in Organisationen, wenn nicht der zentrale Prozess.
Der Begründer der soziologischen Systemtheorie Niklas Luhmann: „Systemisch gesehen bilden Entscheidungen die basalen Operationen der Organisation mit denen sie sich erzeugt und erhält“ (Luhmann 2006).
Der Ausgangspunkt für einen Veränderungsprozess ist in der Regel eine grundlegende Entscheidung, dass etwas anders werden muss. Diese grundlegende Entscheidung generiert Folgeentscheidungen. Die Qualität dieser Entscheidungen und die Umsicht mit der diese getroffen werden, sind aus meiner Erfahrung das Rückgrat für gelungene Veränderungsprozesse.

Diese Hypothese hat meine innere Haltung und meine Vorgehensweise in Veränderungsprojekten verändert: Ich sehe eine meiner Hauptaufgaben als Beraterin darin, meine Klienten dahin gehend zu unterstützen,

  • zu erkennen, wann sie Entscheidungen treffen müssen und
  • während des Entscheidungsprozesses die nötige Sicherheit zu geben.

In meinen Projekten finde ich häufig die Situation vor, dass die Entscheidung zwar in der Luft liegt, sich die Entscheidungsträger durchaus über die Not-Wendigkeit bewusst sind, aber die Entscheidung „will trotzdem nicht getroffen werden“. Die Gründe dafür sind vielfältig: Hidden Agendas, unklare Risiko-, Chancenbilanz, unausgesprochene Vorannahmen und ein dadurch erzeugter Entscheidungsstau oder Macht-Gerangel.
Die Herausforderung in dieser Situation ist, individuelle Ent-schlüsse zu gemeinsamen Be-schlüssen zu wandeln. Dies geht nur indem die Beteiligten in einen Prozess der Kommunikation eintreten. Entscheiden ist ein sozialer Prozess.

Für den Berater heißt das zuerst einen Container (Vertrauensraum) für diesen Kommunikationsprozess zu schaffen. Und im Weiteren für ein Kommunikations-Design zu sorgen das Perspektivenvielfalt gewährleistet (den Entscheidungsraum ausleuchten) und das die Aufmerksamkeit (an die Wirksamkeit herankommen) fokussiert. Das bedeutet Gesprächsroutinen (höfliche oder auch nicht so höfliche) aufzulösen und zu einem reflektierten, gemeinsamen Erkunden zu kommen. In dem Prozess geht es darum, Unbewusstes aus der Terra Incognita (siehe Decisio-Landkarte) ins Bewusstsein zu holen, besprechbar zu machen.
Für die Gesprächsführung hat sich in dieser Phase das Arbeiten mit den Dialogregeln (nach William Isaac bzw. Peter Senge) als hilfreich erwiesen. Es entsteht ein tieferes Verstehen der Dialogpartner untereinander, des besprochenen Sachzusammenhangs und der eigenen inneren Prozesse. Genau dadurch eröffnet sich die Möglichkeit, Standpunkte und Haltungen zu verändern und zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen.

Ist eine Entscheidung getroffen, lohnt es sich, die Aufmerksamkeit auf das Nicht-Gewählte zu lenken. Methodisch kann das in Form einer Advocatus Diaboli – Übung geschehen. Dieser Schritt ermöglicht eine Reflexion der Entscheidung aus einer neuen Perspektive heraus und hilft, den Moduswechsel vom Planen zum Tun einzuleiten.

Es gilt, in Veränderungsprojekten auf einen grundlegenden Spagat bzw. eine tiefer liegende Wechselwirkung zu achten: Nur gute und gemeinsame Entscheidungen über die Notwendigkeit zur Veränderung und Folgeentscheidungen stoßen die Erfolgsdynamik an und halten sie in Gang. Gute und gemeinsame Entscheidungen setzen aber eine veränderte Bereitschaft im Kreise der Entscheidungsträger voraus sich auf ungewohnte Kommunikations- und Reflexionsregeln einzulassen.