Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Der Verkrustung des Denkens auf die Spur kommen

Dialog als alternative Kommunikationsform beim Entscheiden

Wenn Menschen in Organisationen miteinander reden verharren sie üblicherweise im eigenen Denksystem und bleiben beschränkt im eigenen begrifflichen Koordinatensystem. Es gelingt nur sehr schwer, sich von inneren Bildern und Denkmustern zugunsten von Unbekanntem zu lösen. Wenn wir ausschließlich aus dem Gedächtnis heraus handeln, dann können wir nur in alten Mustern handeln, die früher einmal sinnvoll waren und heute möglicherweise nicht mehr passend sind. Wir reagieren.

Um vom Operieren aus dem Gedächtnis heraus zum Denken zu kommen brauchen wir einen direkteren Zugang zu unseren Erfahrungen. Das wird möglich durch mehr innere Achtsamkeit auf die Verbindung von Gedanken, Gefühlen und Körperreaktionen im Hier und Jetzt. Durch diesen Prozess gibt es Raum für neue Erkenntnisse. Hier kommt der Dialog ins Spiel weil der Weg zu nachhaltigem Entscheiden und Handeln in Organisationen über ein gemeinsam anderes Denken führt. Bei der dialogischen Kommunikation geht es um den Prozess der gemeinsamen Erkundung unseres Denkens, um den Versuch, unsere Wahrnehmung der uns umgebenden Welt zu hinterfragen. Eine besondere Dimension des Dialogs ist das Entstehen einer Balance von Plädieren für einzelne Positionen und der Bereitschaft, eigene und die Ansichten der anderen neugierig fragend zu erkunden. So kann man über die Trennlinien von Einzelinteressen und gegensätzlichen Positionen hinweg gemeinsam zu tragfähigeren und nachhaltigen Entscheidungen kommen.

Achtung: Organisationen neigen zu Abstoßungsreaktionen

Dies zeigen Erfahrungen aus der Vergangenheit. Dialog passt nicht in die Logik des Alltagshandelns, er ist nicht geeignet für das Lösen operativer Probleme unter Zeitdruck. Dialog ist nicht einfach zu implementieren, aber nachweislich zielführend bei Entscheidungen mit hoher Komplexität, hohem Risiko und strategischer Bedeutung, einhergehend mit hoher Unsicherheit. In solchen Fällen kann die Organisation die Verlangsamung des Entscheidungsprozesses durch den Dialog am ehesten akzeptieren da dies ein sehr viel schnelleres und effektiveres Handeln durch die Mitarbeiter im Land der Umsetzung bewirkt.
“Es müssen Anlässe sein, die (…) das Aufkommen von eigener persönlicher Irritiertheit angesichts des sichtbar gewordenen Nichtwissens zulassen.”(Wimmer 1999)

Ein Blick auf die DECISIO-Landkarte© verdeutlicht Anlässe für Dialoge

Die Landkarte fördert wegen ihrer metaphorischen Gestalt Erkenntnisse, die dem herkömmlichen „digitalen“ Denken unzugänglich sind. Der Einsatz der dialogischen Kommunikation ist in den Phasen “Quellgebiet”, “Land der Suche” und “Feedback” hilfreich. Hier eine Auswahl von Fragen, die im Dialog bearbeitet werden. Mit Hilfe weniger Fragen tiefer zu gehen erhöht die Qualität.

  1. Fragen im Quellgebiet
    • Um was geht es hier wirklich? Was gibt’s zu gewinnen? Welche „Not“ soll gewendet werden?
    • Was passiert, wenn nicht entschieden wird?
    • Hintergrund / Kontext / Beteiligte und Betroffene
  2. Fragen im Land der Suche
    • Was wären bestmögliche Lösungen, von der Zukunft her gedacht?
    • Auf welche Perspektiven, Alternativen und Optionen sollten wir schauen? Chancen-Gefahren-Bilanz.
    • Was braucht’s, dass in der Umsetzung nachhaltiger Nutzen entsteht?
  3. Fragen in Feedback
    • Wie effektiv ist die Entscheidung umgesetzt worden? Woran lag es?
    • Wie hat die Zusammenarbeit geklappt? Wie gut waren die Rollen und Verantwortlichkeiten verteilt?
    • Welche Erfahrungsberichte / Lernergebnisse sollten dokumentiert werden, damit ein Wissensmanagement über „Entscheiden“ in unserer Organisation zustande kommt?

Die pragmatische Anwendung von Dialog in Organisationen wurzelt in den grundlegenden Arbeiten von Martin Buber, David Bohm, Peter Senge und William Isaacs. Diese werden neuerdings sehr überzeugend und beeindruckend von den Neurowissenschaften bestätigt.

Link: “Was ist Dialog?”