Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Brauchen Organisationen ein Reengineering des Entscheidens?

Ein staunender Rückblick

Die weltweit intensive Reengineering-Bewegung, die Michael Hammer vor gut 20 Jahren ausgelöst hat, führte zu einer atemberaubenden Steigerung der Arbeitseffizienz in Organisationen. Nur 2 Beispiele stehen hier stellvertretend für radikale Prozess- bzw. Ablaufveränderungen zum Nutzen Aller: das Einchecken in Flughäfen und die fast vollständige Automatisierung des Zahlungsverkehrs.

Die betriebswirtschaftlichen Erfolge waren und sind so beeindruckend, das Denkmodell dahinter so überzeugend, dass viele spätestens ab 1995 den Beginn einer neuen Ära ausriefen – den der konsequent prozessorientierten, “horizontalen” Organisation, in der die Rolle des Prozessmanagers die unternehmerische “Vorherrschaft” anzutreten schien. Und dennoch: in der Zwischenzeit wissen wir, dass die funktional-hierarchische Organisationsstruktur wieder die “Oberhand gewonnen” hat. Um die Einflussmöglichkeiten des Prozessmanagers ist es sehr still geworden. Eine erste Erkenntnis ist schnell zu gewinnen: Ein Entweder „Hierarchie“ oder „horizontale Organisation“ führt in die Sackgasse.

In unterschiedlichen Situationen und Kontexten stellten wir vor kurzem die Frage, “brauchen Organisationen ein Reengineering des Entscheidens?” mit der Intention eine Diskussion der Pro und Kontras mit interessanten Anregungen zu inszenieren die Ideen für ein pragmatisches Weiterdenken liefern würden. Genau so war es. Gespräche mit Führungskräften und Beraterkollegen führten schnell zu der vorliegenden Titelversion und den folgenden Erkenntnissen:

  1. Die überwiegende Mehrzahl unserer Gesprächspartner bisher teilt – sicher nicht repräsentativ! – die Einschätzung, dass ein “Reengineering des Entscheidens erhebliche Effizienzreserven in den Organisationen erschließen lässt. Deshalb halte ich es für hochgradig relevant das Thema weiter zu vertiefen.” (Andreas Tzschoppe-Kölling, athema – Atelier für ästhetisches Management).
  2. Die spontanen Antworten, wie das bewerkstelligt werden und gelingen kann, sind divers und aktuell wohl mit “tastend vorläufig” am treffendsten beschrieben.
  3. Vor allem, wie tief gehend – versus pragmatisch ausprobierend – anzusetzen wäre, ist noch unklar. Die Ansätze reichen von der Frage “Wie kommt die Achtsamkeit dafür, dass Entscheiden der effektivste Kernprozess in Organisationen ist, in die Köpfe der (Top-) Führungskräfte?” bis zu der Annahme “das Reengineering des Entscheidens kann nur gelingen, wenn es als eng verbunden mit einer neuen systemisch-konstruktivistische Denkweise von Management und Führung konzipiert ist”.
  4. Die Frage nach Verantwortlichkeiten und eventuellen neuen Rollen ist in unserem Diskurs, zwar vorläufig und nicht repräsentativ, aber trotzdem spontan eindeutig beantwortet: Ja, die Rolle von Leadership und Führung liegt genau darin, diese “Prozessverantwortung des Entscheidens” zur Gänze wahrzunehmen. Jein, angereicherte Rollen anderer Mitspieler im Prozess des Entscheidens können helfen und wird es auch brauchen, aber erfolgreich Weichen stellend kann nur die Entschlossenheit von Führungskräften zum Wandel wirken. Nein, der denkbaren innovativen Rolle eines “Prozessmanagers des Entscheidens” wird wenig Erfolgschance eingeräumt.

Das ist der aktuelle Diskussionsstand. Lieber Leser, befeuern Sie den weiteren Gang durch einen einfachen Schritt: Bitte füllen Sie den angehängten Fragebogen aus!

Ein paar Hintergrundgedanken

Die Sachargumente sprechen tatsächlich für einen konsequenten Vorrang des Augenmerks auf Prozesse: Wertschöpfung entsteht in Prozessen, und sonst nirgends. Die IPO-Formel der Physik (Input-Process-Output) gilt auch für das Arbeiten in (Wirtschafts-)Organisationen. Der Output ist nur so gut, wie der Prozess, der ihn erzeugt. Gibt es irgendjemand unter unseren Lesern, die diese Grundüberzeugung nicht teilt? Verbunden mit der Erkenntnis, dass die Anforderungen an Qualität, Geschwindigkeit und Ertrag des Entscheidens in den letzten 15 Jahren weiter merklich gestiegen sind, ist der Schluss naheliegend: in die Entscheidungsprozesse mehr Professionalität zu investieren zeugt von ökonomischer Klugheit.

Diese Argumentationslinie übersieht oder unterschätzt offensichtlich höchst relevante nicht-ökonomische Aspekte. Spricht doch die Realität in Organisationen eine ganz andere Sprache. Der Ruf nach einem solchen Reengineering oder Prozessmanagements des Entscheidens ist (derzeit noch?) leise, leicht überhörbar. (Analog zu dem legendären Kritikerspruch von Friedrich Torberg: “Der Applaus war endenwollend.”) Das lädt zu 3 Interpretationen ein: Die Hierarchie schätzt, trotz starkem Druck der verschiedenartigsten Risiken, ihre Kernaufgabe zu entscheiden als nicht unterversorgt ein. Basta. Oder den beratenden Experten ist es bisher weder wichtig noch gelungen, den Mächtigen die Augen zu öffnen, wie sehr es sich lohnt, die in der Sache schlummernden Effektivitätspotenziale zu heben. Oder es fehlt eigentlich nur ein kleiner Schubs, der die Vorstellungskraft und die Experimentierfreude sowohl bei “den” Führungskräften als auch “den” internen und externen Beratern anstößt?

Leise Signale aus unserer Beratungspraxis und unseren Workshops mit sehr interessierten Berater- und Personalentwickler/innen lässt uns trotz der im Moment noch kühlen Schulter des Managements annehmen, dass das “Reengineering des Entscheidens in Organisationen” langsam, aber sicher kommen wird.