Auf den Spuren des Pentaeder


Werkstattbericht

Optionen Quickie 2
(für Berater)

Überlegungen zu Intervention und Design

  1. Das Quickie dockt an die primäre Führungslogik „Was ist zu tun?“ an. „Welche Lösungen passen plausibel und möglichst schnell zum Problem?“

    Das Entscheiden ist eine nützliche Steuerungslogik für Berater, die wir primär implizit und „selbstverständlich“ mitlaufen lassen, d. h. die unsere Designs und Interventionen stark prägt, die wir aber (mittlerweile) immer weniger an die große Glocke hängen. (außer in Seminaren)

  2. Einige wenige Unterschiede unserer „Entscheidungs-Prozess-Theorie“ ex DECISIO einzuschleusen genügt.
  3. Die Problembeschreibungen passten faszinierend genau zu dem Mülleimer-Modell des Entscheidens in Organisationen von Cohen, March und Olsen, 1972). Eine häufige – durch den Geschäftsführer und die Mitarbeitervertretung – lautete: „das ist ein Führungsproblem“ bzw. ein „persönliches Problem der Leitung“. Dies führte in der Vergangenheit zu unbefriedigenden Problemlösungsversuchen, auch zu „Verschlimmbesserungen“ (Watzlawick), jedenfalls zu anhaltendem Druck.
  4. Zur Frage „Was ist jetzt sinnvoll zu tun?“ waren sowohl die Leiterin als auch der Geschäftsführer bereit eine systemische Problemsicht einzunehmen.
  5. Der Berater hatte genügend Systemdistanz, nicht die vom KS angebotene Rolle „neuer Prozessberater im OE-Projekt“ anzunehmen sondern konsequent den Raum des Entscheidens weiter zu öffnen und fachmännisch auf strategische Optionen abzuzielen.
  6. Auslöser kann es in jeder der 7 Regionen geben. Hier waren sie nicht in 1, sondern eindeutig in 4. „Land der Umsetzung“.

Vertiefungen zu Ausgangslage und Vorarbeit

  1. Das konkrete operative Handeln von Führungskräften (im Land der Umsetzung) sorgfältig beobachten ist ein Königsweg um konstruktive, sprachliche Zugänge zur Ebene des Entscheidens zu gewinnen. Folgende Beobachtungen weisen den Weg: Operative Überlastung, Schuldzuweisungen, zunehmende Unzufriedenheit (mit dem eigenen Agieren und dem der Anderen), immer wieder Brände löschen statt vorbereitenden Brandschutz vorzunehmen, viel Reden als „Ersatz“ für Wirksamkeit. Operative Hektik schlägt auch das Wahrnehmen abnehmender Wirksamkeit des eigenen Handelns tot.
  2. Es ist Beraterjob, das WAS (die Optionen) und das WIE (den Prozess zu einer guten Entscheidung) sichtbar zu machen. Mag banal klingen, aber FK unterscheiden oft nicht.
  3. Die Verbindungen vom Planen zum Umsetzen (dem erwünschten bzw. gescheiterten) bzw. auch der wohlgemeinten Absicht, voranzukommen, lassen sich in der Landkarte verorten.
  4. Zwei Bewegungsrichtungen vorzugeben erleichtert Klienten das Herausarbeiten der (nicht immer nur strategischen) Optionen.
    • Einerseits was in der Vergangenheit gedacht und probiert und nicht bzw. nur z. T. funktioniert hat;
    • Andrerseits von der Zukunft her – was ist wünschenswert, realisierbar, Zukunft sichernd notwendig?

Eventuelle zusätzliche Unterlagen (Back-Up)

  • Folie  „Not-Wendigkeit“ (zur Vertiefung von Station 1 in der Landkarte)
  • die operative Falle (Paper)
  • Strategisch / Operativ (Paper)
  • Checkliste „Woran erkenn man eine gute Entscheidung?“ (die 10 Punkte aus dem Reiseführer, 2005)

Denkbare Verknüpfungen mit / Vertiefung durch KAIROS und E-CODE

… Ist in einem pragmatischen, auf sofort spürbare konstruktive Wirkung / Erleichterung ausgerichteten Kurz-Workshop nicht sinnvoll, ja sogar kontraproduktiv / too much.

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